柳传志:面对移动互联网挑战 不创新就是等死

　　由国务院发展研究中心主办、中国发展研究基金会承办的主题为“全面深化改革的中国”的中国发展高层论坛2014年会于2014年3月22-24日在北京钓鱼台国宾馆举行。中国经济网全程直播报道。图为联想控股股份有限公司董事长、执行委员会主席；联想集团创始人、名誉董事长柳传志发言。中国经济网 裴小阁 摄影 

　　中国经济网北京3月22讯 (记者 郭彩萍)“联想并购IBM公司PC成功的标志,是联想没有派一个中国人到国际各个区域去担任领导,但是战略和文化完全一致。联想集团已经是一家真正的国际化公司。”柳传志说,不过联想集团现在面临着移动互联网的巨大挑战。一个高科技企业必须在业务模式上、技术上不断的创新和突破,否则就是等死。点击进入专题>>>>

　　由国务院发展研究中心主办、中国发展研究基金会承办的主题为“全面深化改革的中国”的中国发展高层论坛2014年会今天在北京钓鱼台国宾馆举行。柳传志在大会上做出了上述发言。

　　谈发家史:研究竞争对手

　　联想控股是中国民营企业发展的缩影,是中国制造业发展的缩影。联想集团1984年成立,20万元人民币、11名科技人员起家。现在员工人数达四万两千人,营业额340亿美元,在全球市场份额占18.5%,居世界第一位。

　　联想起家时,最好的老师是惠普。柳传志说,通过做惠普的代理,我们积累了资金,懂得了什么是市场,怎么样去开发市场。比如,当时电脑没有中文,我们就自己开发了一款汉字系统。

　　从1990年电脑行业逐步对国外开放后,电脑行业受到巨大冲击。联想和IBM等相比,简直是巨轮和小舟的差距。“当时我们研究了和人家的差别,从组织架构到业务模式进行了彻底改组,选择了29岁的杨元庆负责电脑事业部。”柳传志说:“奇迹果然产生了,我们在中国市场越做越好、节节胜利。2001年,我们占到了中国市场份额的27.5%。”

　　成功的诀窍是什么呢?就是“反复、深入的研究行业特点,研究竞争对手,怎么样去向人家学习。” 柳传志说。

　　比如,库存时间的长短是电脑成本高低的决定性因素。在当时没有ERP的情况下,我们采取了一系列的土办法来缩短库存。我们把库存从84天缩短到了16天,大大降低了成本。比如,像技术,我们没有能力去开发CPU或者是操作系统这样的核心技术。但是我们有能力了解市场需求,把成熟的技术用上去。1998年联想单靠“一键上网”技术就提高市场份额近11%。

　　同样,2001年以后,面对戴尔横扫千军,联想节节败退,“我们对他们进行了三年认真研究,研究以后有了大幅度的调整,我们有了更加创新的模式,在中国彻底的战胜了戴尔,2004年以后戴尔在中国就再也没有翻身过来。”柳传志说。

　　谈跨国并购:没派一个中国人到国际区域担任领导

　　除不断研究行业规律外,联想也在琢磨企业管理规律。

　　2004年12月8号,联想宣布并购IBM的PC部分。营业额从29亿美元翻倍增长,2012年达到339亿美元,2013年370亿美元。柳传志说:“尽管并购以前我们在中国最大,但是也只占市场份额2.4%,而到2013年就占到了18.5%,排世界第329位。”

　　之后,联想连续并购了日本的NEC公司和德国的一家公司,又收购了巴西的CCE公司。

　　但在金融危机时,由于文化磨合出现问题,联想一度业务大幅度下降,出现亏损。柳传志又重任董事局主席,“我做的第一件事情是组织了一个中西合并的领导班子,让中国人和外国人很好的磨合在一起工作,第二件事情是制定了一套正确的战略,第三个是建立了一套中西方共同承认的企业文化,好的核心价值观。这样做还是很成功。”

　　柳传志说,联想并购IBM公司PC成功的标志,不仅仅是财务汇报,而是联想没有派一个中国人到国际各个区域去担任领导,但是战略和文化完全是一致的。联想集团现在已经是一家真正的国际化公司。

　　柳传志坦言,联想集团现在面临着移动互联网带来的新的巨大挑战。一个高科技企业,只能不断的在业务模式上、在技术上有创新和突破,否则就是等死。

中国发展高层论坛2014年会