美国银行拥有美国最大的全国性零售网络，服务于万个个人客户和小型企业，有超过5700个零售银行办事处，超过17000部ATM机和拥有2100万用户的网上银行，它庞大的分支机构网络几乎复盖了所有人口众多的大城市。美国银行还是美国头号小型企业信贷银行和头号向少数族裔开办的小型企业提供贷款的银行，并与几乎所有的美国财富500强企业和80%的世界500强企业建立了业务关系。近几年，美国银行一方面在全美范围内建立并发展了数以百万计的银企关系；另一方面，通过几次大规模的兼并实现了快速扩张：2004年兼并富利波士顿金融公司，2005年6月入股中国建设银行，2005年6月30日以350亿美元收购了世界最大的独立信用卡发行商——美信银行(MBNA)。美国银行将核心业务划分为四个基本的业务单元：个人与小企业业务、大公司与机构的金融服务、资本市场与投资银行、财富与投资管理业务。其中，个人与小企业业务即零售业务单元是美洲银行盈利的最大一个部分。美洲银行所从事的业务基本上都可以被标准化。与其他银行的业务选择截然不同的是，特别是它的竞争对手花旗银行，美洲银行极力不主张个性化的业务,因为它认为，虽然个性化的业务可以带来巨大的回报，但风险也同样巨大。

    首先从整体架构看，除了上述四大块核心业务外，美洲银行还设有技术、风险、战略规划、人事、市场营销、产品开发与质量、财务等7个支持部门。部门与职责的划分以业务为单元，各个业务单元实行垂直管理； 其次，美洲银行在总行之下的每个层面上，并不存在一个全面集中管理的机构，而是由各个业务单位或团队根据情况进行各自的设置，彼此并不是相互隶属而是合作关系。比如，被称为“商店”(store)的美洲银行一线网点向上隶属于个人与小企业单元，即零售业务单元； 第三，美洲银行的各级管理团队精干高效。各层管理团队的负责人不设副手，或者说，其副手直接就是下属各团队的负责人。“六西格玛管理模式”最初只是一种产品质量控制程序，如今已经演变为一套系统的业务改进方法体系，旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意。美洲银行用此办法来改善成本、服务、销售乃至合并整合的各个方面和所有环节。从2001年开始的3年间，通过节约开支和增加营业收入，美洲银行的利润增长了数十亿美元，而且客户满意度迅猛提升。“六西格玛管理模式”在美洲银行的应用产生了巨大的效益。