赛诺菲集团CEO:法国小公司如何发展成世界500强

　　我所在的公司是总部在巴黎的一个制药技术的公司，如果大家看五百强企业的话，实际上五百强里面我们法国企业或者是说以法国为总部的企业占比是最高的。在过去的四十年里，我们从十名员工，增加到了现在全球有两万员工。从我们公司的角度来看的话，我们也想谈一下我们怎么样能够把公司从国内的一家公司做成国际化的公司。

我想你要首先把国内做好，才能够走出国门，首先就要有一个非常有利的公司的领导层。你要做出国内到国际的这一步，那么你首先要考虑到企业的复杂性，业务环境的复杂性，因为走出国门之外，很多的东道国的环境是不一样的。另外还有跟你所在的行业有关。还有跟你的人才有关，比如说我举一个例子，是我们的医药行业，我们是一个监管非常严的行业，而且这个监管大部分是国内的监管。比如说美国药监局可能跟我们欧盟，欧洲大陆的，以及在英国的，以及在中国的药监局的监管制度是不一样的。另外，健康医药也是跟思维上的内容有关，比如说你对于健康的理念和生活习惯之类的。

　　我们在人才这一块也是能够来吸收一些受过高等教育，以及技能非常高的人才。但是这些人才有的时候可能找起来并不是那么的容易。最后是在医疗这一块也是跟国家的、政府的公共卫生政策有关的，所以你到一个国家之后一定要跟政府在公共政策方面来开展合作。在这一块儿也要建立自己的一些威信。

　　由于我们刚刚讲到医疗制药行业的特殊性，我们看到美国可能是18%的GDP在医疗这个行业，那么，欧洲可能是8-9%的水平，所以在欧洲大概是十欧元里面有一欧元是投在制药、医疗、卫生行业。所以这是一个需要来看的数字，如果你要真正做全球化的经营，你需要考虑你是一个真正的做国际化的还是一个本土化的公司。

　　本土化的意思就是说你的根还是非常牢牢的在你的本土市场，你的总部。你只是说用国际作为一个出口的市场。如果你是一个高科技公司的话，你要做全球化，它的主要出发点是来接触到全世界最好的创新，并不是说你自己的东道国的这个市场自己的国内市场能够拿到所有的世界上可获得的创新，所以说你需要来吸引人才，你需要能够向他们展示你是对于你想要开展经营的这个国家是有承诺的。所以说这是为什么我们说这个领导层的一个作用是非常的重要的。因为从高层来说，我们都是非常想要来了解中国，所以这是我们为什么对中国市场特别看重，另外个人也需要做很多的投入，比如说，你来了解这个市场是怎么样运作的，我可以给大家举几个例子。

　　比如说阿斯利康是一家瑞典的公司，瑞典是一个规模比较小的经济体。但是，当时最大的医药市场是美国，所以他们进入的一个模式是用合资企业，但是他们有一个合约是在最后的期限完成之后，他们可以买回合资企业的股份。所以大概是在三年前，我们是花了大概两百亿的美元买了一个在波斯顿的生物制药的企业。所以你可以去做收购，但是收购还不够，但是你要把美国的公司和法国的公司绑在一起。把他们变成一个员工数量超过一万的这样一个公司，并不是一个非常容易达成的事情。

　　我们要取得成功和效果一定要非常注重文化的融合。我们必须要保证在生物医药，以及在这个监管方面的这样一些专长能够被保留，这是为什么人才是最重要的。现在我们收购以后的这家公司是我们业务增长最快的一个领域。但是如果没有对人才，对文化的注重，就不会做好这样一个融合。

　　另外还有一个印度的Universal Medicare，这是我们另外一个例子。对于我们公司收购的时候，当时有一个挑战，这个公司立刻遇到了质量的问题，但是我们把日本和这个印度的文化进行弥合，但并不是非常容易的事情。这个公司到目前，到现在也没有做得特别好。我们赛诺菲也是买了一家在印度的疫苗生产商Shantha Biotechnics公司，我们能让我们的员工进到这家印度公司以后跟他们进行密切的配合。所以对于我们来说最关键的一点是我们有这样的人才，在公司总部的人才，他们有全局化的眼光，能够跟不同文化的人开展合作。另外我们跟杜克大学的院校也有合作，比如说我们有管理层的会议就是在印度开了一周，再到别的地方。所以我们是要有这样的一个领导骨干，来帮助我们指定人才的策略，另外也帮助我们走向国际。显然欧洲公司需要在这一块极早的改造，原来我们在欧洲是一家极小的公司，所以我们在这一块的投入是非常非常快的。因为不像中国，中国有一个很大的国内市场可以来慢慢的消化，所以这是一方面，另外一个方面是这种专长的开发，竞争优势的开发也是很重要。所以从我们法国的一个经验来讲，首先要从高层着力，第二是要从人才来作为一个抓手。